Coût complets ABC

La société Tutifruti Distribution est un distributeur de bouteilles de jus de fruits. Elle achète les produits à Tutifruti Production, une autre filiale du même groupe. Le prix de cession a été fixé à 2 € par bouteille. L'entreprise sert différents types de clients : des hôpitaux, des restaurants universitaires, des grandes surfaces et des magasins indépendants. Son prix de vente sans remise a été fixé à 3 € la bouteille mais la société est fréquemment conduite à accorder des remises. Le but des remises pratiquées est d'augmenter le volume de vente réalisé auprès des clients qui en bénéficient.

 

La Société Tutifruti Distribution dispose d'une force commerciale. Celle-ci est chargée de visiter régulièrement les clients, d'assurer les prises des commandes et de démarcher les clients potentiels. Par ailleurs, un service réception/préparation des commandes a pour mission de réceptionner les bouteilles d'eau livrées par la société Tutifruti Distribution, de gérer les stocks et de préparer les commandes. La livraison de ces dernières est assurée par un service livraison disposant d'une flotte de camions et de chauffeurs, salariés de la société. Pour chaque client, un plan de livraison est établi en début d'année. Celui-ci prévoit la fréquence des commandes et leur taille moyenne. Cependant, si un client a sous-estimé ses ventes et risque de se retrouver en rupture de stocks, il a la possibilité de passer des commandes d'urgence.

 

              Définition des activités

 

Afin de réaliser une analyse de la rentabilité de ses clients, Tutifruti Distribution a opté pour une approche ABC. Toutes les charges (à l'exception du coût d'achat des bouteilles) ont été ventilées sur les 5 activités suivantes :

 

-      gérer les prises de commande ;

-      visiter les clients ;

-      manutentionner les produits ;

-      livrer les clients ;

-      traiter les commandes urgentes.

 

Le schéma ci-après synthétise la démarche adoptée :

 

Choix des inducteurs de coût

 

Pour chaque activité, un inducteur de coût a été défini. Il est représentatif de la consommation de ressources par l'activité. Le coût par unité d'inducteur a ensuite été établi de la manière suivante : coût par unité d'inducteur = charges imputées à l'activité/nombre d'unités d'inducteur.


 

 


 

Le tableau ci-dessous présente les données pour Tutifruti Distribution

 

 

Inducteurs de coûts

 

Activité

Inducteur

Coût d'inducteur

Gérer les prises de commande

Bon de commande

900 €

Visiter des clients

Visite rendue à un client

600 €

Manutentionner les produits

Unité de bouteille vendue

0.1 €

Livrer les produits

Livraison par km parcouru

200 €

Traiter les commandes urgentes

Nombre de commandes urgentes

2000 €






 

A titre d'exemple, considérons l'activité "Gérer les prises des commandes" :

 

-    le montant des charges affectées à cette activité s'est élevé à 270 000 € ;

-    le nombre  total des  prises de commande gérées (tous clients confondus) a été de 300 ;

-    le coût de l'unité d'inducteur est donc égal à : 270 000/300 = 900 €.

 

Les autres coûts par unité d'inducteur ont été établis de manière similaire.

 

Analyse de la rentabilité des clients

 

Le coût d'un client est obtenu en ajoutant au coût d'achat des bouteilles vendues à ce client, le coût de chaque activité que le client sollicite, imputé en fonction de sa consommation d'inducteur.

 

Données recueillies

 

Client A

Client B

Client C

Client D

Nombre de bouteilles vendues

80000

1000000

800000

50000

Prix de vente avec remise

2.68 €

2.68 €

2.85 €

3 €

Nombre de bons de commande

25

44

30

12

Nombre de visites

5

8

6

3

Nombre de livraisons

25

50

30

12

Nombre de km à parcourir par livraison

20

12

5

6

Nombre de commandes urgentes

3

3

0

0

 

Comme le montre ce tableau, l'analyse de la rentabilité s'effectue en deux temps. Dans une première étape, on commence par déterminer la marge brute de chaque client. Celle-ci est obtenue par différence entre le chiffre d'affaires après remise réalisée avec ce client et le coût d'achat des produits vendus.

 

Dans une deuxième étape, on retire de la marge brute, les coûts des activités consommées par le client. En effet, chaque client se voit imputer une quote-part du coût de chaque activité en fonction de sa consommation d'inducteur. On obtient ainsi un résultat net par client.

 

Rentabilité comparée de 4 clients de Tutifruti Distribution

 

Client A

Client B

Client C

Client D

Chiffre d'affaires (après remise)

2.68 X 80000 = 214400 €

2.68 X1000000 = 2680000 €

2.85 X800000 = 2280000 €

3 X 50000 = 150000 €

Coût d'achat des bouteilles vendues

160000 €

2000000 €

1600000 €

100000 €

Marge brute

54400 €

680000 €

680000 €

50000 €

Imputation du coût des activités :

Gérer les prises des commandes

22500 €

39600 €

27000 €

10800 €

Visiter les clients

3000 €

4800 €

3600 €

1800 €

Manutentionner les produits

8000 €

100000 €

80000 €

5000 €

Livrer les clients

100000 €

120000 €

30000 €

14400 €

Traiter les commandes urgentes

6000 €

6000 €

0

0

Total du coût des activités

139500 €

270400 €

140600 €

32000 €

Résultat net

(85100 €)

409600 €

539400 €

18000 €

Résultat net/CA

(39.7 %)

15.3 %

23.7 %

12 %

 

Les résultats obtenus permettent de dégager plusieurs axes de réflexion. D'une part, la comparaison des clients B et C met en évidence les moins bons résultats de B alors que le chiffre d'affaires réalisé avec ce client est supérieur. Le client B bénéficie d'une remise plus conséquente. Par ailleurs, il consomme plus d'activités que le client C.

 

Le cas du client A mérite une attention particulière. En effet, sa rentabilité est nulle. La remise dont il bénéficie n'est pas justifiée par les volumes d'activité. De plus, il est excessivement consommateur de certaines activités. Par exemple, il exige 25 livraisons par an ce qui semble trop important compte tenu des volumes livrés.

 

L'avantage offert par une grille de calcul ABC est de permettre un diagnostic, c'est à dire d'identifier l'origine des problèmes. Ainsi, le coût de revient élevé d'un client peut s'expliquer par sa consommation trop importante de certaines activités. A partir de là, il sera possible d'envisager une action auprès du client afin de remédier à cet état des faits. Dans d'autres cas, le coût même de certaines activités sera jugé excessif. L'entreprise étudiera alors les possibilités de réduire le coût de l'activité incriminée. Ainsi, un système de coûts à partir des activités peut représenter un  instrument de pilotage performant, à condition bien entendu d'être correctement mis en œuvre.

 

 

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